董明珠家电专卖店_董明珠家电专卖店在哪里

1.董明珠失去国美这个供销商，她为什么不担心空调销售不出去？

2.董明珠创业成功的经历

3.董明珠直播带货为何成交量很少?

4.董明珠：吃苦的工业精神

不是。

美的集团是一家全球化智能制造公司，拥有智能制造、科技产业、智能物流、医疗健康等多个产业群。而董明珠是珠海格力电器股份有限公司的董事长兼总裁，格力电器是一家专注于空调和制冷行业的家电制造商。美的集团和董明珠领导的格力电器是两家不同的公司，美的不是董明珠旗下的。

董明珠失去国美这个供销商，她为什么不担心空调销售不出去？

5000人看似不多，但董明珠发声的背景，是家电行业一片愁云惨雾：海信裁员一万人，美的高管降薪30%，中国大陆家电（不含3C）零售额2020年一季度为1326亿元，同比下降36%。格力也难以独善其身，光2月份就亏损200亿元。然而董明珠就是敢喊。这一点和她同一代的营销大师 宗庆后也自叹弗如：“我们没有她魄力大。”

外界觉得她敢喊，董明珠自己觉得这是敢做——现在是销售的谷底，却是积累人力资本的良机， 她这是在抄底， 为格力下半年的复苏积攒力量。无独有偶，刚成为董**大老板的高瓴资本掌门人 张磊，这段时间也在四处，逆市而行。 2月16日，作为国内外大中型制药企业、生物技术企业提供药物研发、生产一站式CMC服务的凯莱英披露，高瓴资本将通过现金方式认购非公开发行股票23.11亿元；3月6日，高瓴资本增持微创医疗4773.4万股，持股比例达到6.61%；3月17日，高瓴资本参与了对石家庄君乐宝乳业有限公司的融资；3月19日，港股上市公司三生制药发布公告称，高瓴通过旗下投资基金，拟购买一项，并以此获得转换成公司股票的权利。如果转股，高瓴将拥有三生制药约5%的股权。而在传统 科技 创投领域，张磊也在疯狂出击。从3月20日到23日仅仅4天时间内，高瓴资本主导并参加了估值50亿美元的小红书E轮，以及估值超过160亿元的喜茶新一轮融资。

……

和搭档董明珠一样，张磊领导的高瓴资本挥舞支票砸出最少几十亿人民币时，创投圈因为对经济形势预判而纷纷降低投入，瑞幸打头的中概股风波更是导致投资行业一片哀鸿。然而，正像他在与黑石老板苏世民对话时说的那样，张磊也用实际行动告诉市场，“当下，我认为最大的投资机会就在中国， 现在就是重仓中国最好的机会”。

张磊

面对黑天鹅时相同的逻辑，也许可以说明张磊和董明珠为什么会走到一起。 巴菲特那句名言得到了他们坚定而凌厉的践行：在他人恐惧时贪婪。 一个有趣的问题是，在日后的合作中，当他们中的某一位恐惧时，另一位会怎么做呢？董明珠是出了名的“铁娘子”，而张磊说过一句未必为很多人所知的话： “投资中国不适合内心软弱的人。” 李斌和刘强东肯定领教过张磊强硬的内心，以及手段。

张磊在2016年发表过一次演讲《在中国寻找钢铁侠》。虽然没有明确指出谁是中国的钢铁侠，但外界大都认为，张磊说的就是李斌。高瓴对蔚来的投资，据说是李斌和张磊在一起滑雪时敲定的，两人的交情可见一斑。2015年，高瓴资本领投蔚来1亿美元A轮融资，并在C轮及C+轮继续跟投蔚来。蔚来IPO时，高瓴持股比例达7.5%，是蔚来第三大股东。2019年二季度，蔚来股票价格一路下跌的时候，高瓴资本还大力增持了蔚来 汽车 2061.85万股，持有总股票数占比超过12%，同时张磊还买入特斯拉66.83万股。

当时，张磊持有两家中美新能源 汽车 企业股票市值超2亿美元。然而，2019年第三季度，当蔚来 汽车 的资金链越来越吃紧、李斌的日子越来越不好过的时候，张磊果断放手，高瓴开始大幅度减持蔚来，到了第四季度，蔚来和特斯拉这两家张磊眼中的“钢铁侠”，一起被高瓴资本清仓。对于张磊的果断与干脆，刘强东领悟得更早。

当初刘强东想上马自建物流，遭到内外几乎一致反对，他找到张磊，希望融资7500万美元，但张磊说， “这个生意如果不砸钱是看不出来行不行的，要么不投，要投我们就投3亿美元！” 像不像这一幕——雷军提出要打一块钱的赌，董明珠说：赌一块钱有什么意思？要赌就赌10亿！

京东上市之前，张磊还送出神助攻，撮合了腾讯入股京东，京东获得了微信巨大而稳定的流量支持。那时候，刘强东视张磊为恩人，而张磊则拥有了一个经典的投资案例。2018年的明州，成为高瓴和京东关系的转折点。爆出来之前，高瓴资本虽然在减持京东的股票，却是属于获利回吐的正常操作，而且有卖有买基本保持稳定。事情被曝光后，张磊毫不犹豫开始清盘京东股票。数据显示，到2018年第二季度，高瓴资本从最高持有接近1.6亿股减持到2100万股京东股票，持股比例进降低至1.45%，已经退出了京东主要股东的行列。

而在减持京东股票的同时，张磊开始不断加仓购进阿里的股票，当年就投资过10亿美元不断重仓持有。到了2020年4月9日，最新的股票持有统计信息显示，高瓴资本依旧在不断加仓阿里，而京东还是继续减持24%。 赌桌上没有永远的赢家，张磊他知道什么时候该收起筹码，全身而退。 正是这一点把张磊和董明珠区分开来。

董明珠有进无退。 强硬既是董明珠的性格，也是她的人设。 至少在公开场合，没见铁娘子软过。从36岁在格力做业务经理开始，董明珠将格力从一个小工厂带到了年营收过2000亿的巨无霸，堪称当今最优秀的企业家之一。从一个胜利走向另一个胜利，让董明珠在格力逐渐养成了在说一不二的作风。而 作为国企经理人，产权不完备，随时可能被其他人摘桃子，使得董明珠不能卸下盔甲，露出空门。

问题是，任何人都不能保证永远打胜仗。董明珠也不能，打败仗没什么，但 董明珠因为不断胜利的说一不二，和因为缺乏安全感而导致的更加说一不二，在格力内部排除了一切对冲力量，注定让她难以在最合适的时机，从本不足以影响大局的小败局中退出。 2015年因为与雷老板的打赌在前，董明珠宣布格力要做手机，“分分钟灭掉小米”。

不久后第一代格力手机面世，董明珠坚持把个人照片设成了系统内置的开机动画。在接受访时她表示， 开机画面放她的照片是为了表达对消费者的尊重。 然而，现实教育了董**。除了针对内部员工的强制购买之外，市场销售成绩没有突破三位数，格力手机变成了皆知的滑铁卢。董**当然没死心，她认为做手机的失败只是一次偶然。没想到的是，偏执并坚持ALL IN投资银隆 汽车 ，导致了一次更大的败局。2016年1月在珠海人大的会上，董明珠认识了在河北开发过地产，现在又跑回珠海去搞新能源 汽车 的魏银仓。董明珠当时就拍板投资银隆 汽车 ，哪怕魏银仓当时并没有引资的需求。2016年8月18日，格力公布了130亿元收购银隆新能源100%股权及相关定向增发的方案，在媒体会上，董明珠公开宣称“珠海银隆就是格力 汽车 ”。

然而，董明珠始料未及的是，在10月30日的股东会上，以往对他言听计从的股东们“反水”了。一家家电制造企业要以130亿的代价收购一家新能源 汽车 公司，后者拿掉国家补贴连年亏损，“核心技术”买自一家长期亏损、从纳斯达克退市的美国企业。这种事怎么看都不靠谱，股东们没有同意。董明珠发飙了。她不满“进场没有人鼓掌”，提高声调提醒投资者，“你看看上市公司有哪几个这样给你们分红的？我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样？”

被股东拒绝的董明珠并不甘心。

格力电器发布终止收购公告的当日，她高调宣称，个人携大连万达集团等四方与珠海银隆签署增资协议，共同增资30亿，获得珠海银隆22.388%的股份。其中，董明珠个人投资约10亿元。之后，董明珠一方面不遗余力地到处站台，打开银隆的市场扩张潜力，引进大客户以及渠道。另一方面，她也利用个人关系，为珠海银隆解决了资金问题。然而真相很快揭开，这个被董明珠推到马上就要上市地步的银隆 汽车 ，居然是个“银样蜡枪头”。本身技术就不过关，还借高利贷维持生计，拖欠供应商货款，逾期未支付的货款至少12亿元。董明珠动手更换银隆的管理层，结果引起激烈反弹。之后，就是双方持续很长时间的骂战以及法律纠纷。到目前为止，格力 汽车 还是一个图纸上的梦。

就像《兰德手册》里说的那样，每一位杰出领导者不断地挑战更大的难题，被视为一种美德。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。毕竟，这样的成功者非常固执，哪怕明知失败也不会去改变自己。

格力的问题很明显：缺一个能给董明珠提意见并且能让她听进去的人。以前朱江洪可以胜任这个角色，自从他退休之后，这个角色就一直缺位。 而张磊，现在被很多投资圈的大佬一致看好。

高瓴这一次从激烈角逐中胜出，成为各方都接受的格力电器大股东，博弈过程不得而知，不过，除了丰富的投资经验和雄厚的实力，张磊敢于伸手，在项目进行不下去的时候自己接盘调整，应该是一个难以忽略的因素。董明珠时代的格力堪称辉煌，然而她今年已经66岁， 离开董明珠的格力怎么发展？或者当董明珠已经不足以驱动格力时，怎么办？ 这个问题被提上议程顺理成章，不去思考这个问题才不符合常理。在这样的情况下，高瓴的优势格外凸显：百丽陷入困境，作为投资方的高瓴干脆自己直接介入管理、用两年的时间实现数字化对传统企业改造，并将国际部分重新拆分上市。如果说格力存在董明珠之外的B，那么高瓴显然是这个B最佳执行者。

这就引出了另外一个有趣的问题：说一不二的团队领袖怎样和类似于护航者的角色相处？

当然，张磊也是一个多一事不如少一事的人。从资本的角度上看，如果一帆风顺格力的盈利年年上涨，张磊躺着也能拿到分红，何乐而不为。为了安抚管理团队，张磊显得很大方。不仅承诺赠与董明珠等管理层、骨干员工近4%的格力电器股权激励，而且 高瓴保证董事会提名由格力电器管理层主导，格力电器将处于无实际控制人的局面。

4月14日，格力电器发布公告称，拟以不低于30亿元(含)不超过60亿元回购公司股份。当前董明珠直接或间接持有格力9.64%的股权，若最终的回购比例按公司总股本的1.42%计算，董明珠在格力持股比例将达11.06%。

对于这次格力回购股票，自媒体阿尔法工厂评价道： 格力电器行动逻辑更像一家外资主导的美股公司。 格力用以回购股票的资金来源于中国银行180亿额度的超短期融资，考虑到当下的通胀率，格力借这笔钱几乎约等于负利率。除此之外，高瓴在对百丽改造过程中显示出强大的线上能力：通过大数据对货品安排，精益管理提升供应链能力，优化了整个供应链的通路，改变了百丽的负增长，大幅提升了盈利。而这对长于线下短于线上的格力来说，显然正是急需的力量。

因此，现在看来，高瓴入驻格力，尽管保持低调，但已经开始在财务和渠道方面发挥作用，成为驱动格力前进的生力军。可以肯定的是，张磊与董明珠之间，一定会发生很多的故事。

董明珠创业成功的经历

格力敢公开叫板国美！媒体知道消息后都震惊了，毕竟那会没有家电厂商敢对国美说不。而且那时候线下渠道正在向专业的连锁商集中，连锁商租个门脸，各个厂家商品往里面一搁，就任由连锁商宰割了。更何况，国美当时正筹备上市，岂容厂家如此挑战。于是，一向信奉“你不服就打到你服为止”的黄光裕下令整个国美，将格力库存及业务在3月10日中午12点前清理完毕。

针对这个事情，格力的管理层赶紧开了个紧急会议。有人说，失去国美渠道对于一级市场影响很大，是不是应该去讲和？董明珠则斩钉截铁地否定了这种提议，她表示，与国美和解的唯一方案是国美接受格力的价格原则。

一直以来，董明珠都将降价视为大忌。她坚信，格力成功的秘诀之一，就是建立了一支稳定且高产的经销商体系，而这个体系得以长期维持，并不断壮大，靠的就是格力稳定的价格让大家都有钱赚。她为什么敢说不呢？以北京市场为例，2003年，格力在北京地区拥有1200多家经销商，年营销额为3亿元，而国美的占比则不到1/10。有谁会为了1/10而放弃9/10呢？

再者，董明珠认为国美等家电连锁商的势力范围主要是一线城市，而一线城市只是格力的一块市场，更大的市场则在二三四线城市。若与国美捆绑发展，则无异于放弃更为广阔的市场。其实董明珠现在并不担心空调销售不出去，也不是放弃卖场渠道，而是要求卖场尊重格力的核心利益，即稳定的价格体系。当年3月20日，格力就与尊重其价格原则的大中电器，签订了一份总值为1.8亿元的空调包销合同，总销量在8万台左右。与此同时，董明珠又顺势推出了自建专卖店，主要面向二三四线城市。

在共同努力下，格力在和国美决裂后，当年销售收入达到138.32亿元，比上年增长37.74%，净利润为4.2亿元，比上年增长22.74%。在这一仗中，董明珠挑战的是占据垄断性优势的渠道，挑战了家电厂商最脆弱的一个环节。就是凭借着这样的斗志，她一手将格力打造为牢固的家电王国。只是王国也有自己的瓶颈，需要去寻求突破。董明珠过去选择了做手机，这还只是一笔“小生意”，当她开始扑入新能源的风口，一场危机已经孕育而生。

董明珠直播带货为何成交量很少?

董明珠创业成功的经历

　分享一篇董明珠自述的创业经历和企业管理的一些体会，董明珠讲述格力当年差点被卖掉的经历，关于企业管理，董明珠说制度比数字更重要，做企业要学会共赢。以下是我J.L分享的董明珠创业成功的经历，更多热点创业项目欢迎您继续访问(.oh100/chuangye)。

　格力当年差点被卖掉

　在2004年的时候，我们进行了一场非常激烈的博弈，当时中国非常流行一个大的行动，哪个城市能引进一个世界500强，这个城市就非常了不起，珠海当时也迫切地希望能有一个世界500强落脚在珠海。他们看中了格力电器，2004年底，我们的销售额是138亿，跟世界500强相比，还是很小的。就极力地想促成这件事情。

　作为我个人来讲，收购格力电器对我个人有什么好处?当时给我们的条件是个人年收入可以拿到8000万，而我在格力电器的年薪才几十万。后来我想，既使珠海有了一个世界500强，但它不是中国的，更不是我们自己创造的。反之，通过这么多年的努力，格力电器早已小有成就，也找到了规律，尽管我们有挑战，但我觉得我们还是非常有信心的。

　我的梦想是，有一天我们自己打造一个世界500强的企业，所以当时我就激烈地反对。但珠海市领导希望卖掉，我就跑到省里去反映，我讲了不卖的理由，中国的中华牙膏非常有名，但今天已经不在了，它被外国的企业收走了，还是那些人、还是那些材料，但做的不是我们的品牌。当然我还举了很多的例子。当时省里领导没有表态，我想我完了。

　不过没有多久，上面就派了一个调查组来调查，调查后就说不卖了。在2004-2014年的10年当中，我们从130亿做到了1400亿，我们终于以自己的品牌走进了世界500强，最高兴的是，我们不是500强的末尾，我们排在了第385位。竞争行业家电类我们是世界第一，这就是我们中国的骄傲，这是我们企业家的责任，我们应该做的事情。

　当时如果卖掉的话是9亿，我们国家的税收能有多少?我们股民有什么利益?我们去年给股民的分红，1股是3块，10送30，是所有上市公司历史上最好的一个企业。今年我们还做了10送10的股权配赠。

　我想说一个小故事，13年前，我走进大会堂的时候，我就说这里用的空调不是我的，我一定要让他用上我们的空调。嘴喊没有用，凭什么用你的?你的技术要比别人好，别人才可能用你的。这10年来，我们精心研究技术、精心培养人才、精心设计百年企业发展的战略。所以我们终于能靠自己的实力走进了人民大会堂。

　制度比数字更重要

　格力电器在发展过程当中，从1991年的1亿做到2014年的1400亿，这不仅仅是数字的变化，更重要的是体制发生了变化。我们的数字在一瞬间可以做得很漂亮，但这往往是不可持续性的。如果要想可持续发展，一定是在制度上做文章。

　1995年，格力电器做了一个很大的文章，制度建设。当时我们遇到一个最大的困境，整个营销队伍集体离开。因为格力电器给他们的待遇太差，千分之八的提成。但隔壁的一个空调厂给的提成是5%。那个企业今天是不是存在呢?那个企业已经没有了。

　所以，我们的很多工作人员、我们的手下是逐利而行的，企业要制定一个很好的制度，让那些有志向的人在这个平台上有好发展的机会(反过来，在选择职业的时候，不是要看企业给你多少钱，要看这个企业的文化是不是让你有发展的机会和条件)。

　公司遇到这样的问题，叫我回来，我当时是不情愿的，1994年格力做了4.6亿，我一个人做了1.6亿。那年我拿了100多万的奖金，回来当部长拿10万块钱的收入，从哪个角度讲我都不想回来(每个人都有一点点私心嘛)。

　再说，回来干部长就是得罪人的事儿。但反过来想，要是企业没有了，我还能做销售吗?所以想了很久之后还是决心回来。此外，我觉得，一个人的财富再多，如果你不能让更多的人在你创造财富的时候，得到共同的分享，那你这个财富创造得也没有价值。

　回来当部长的时候我蒙了，我们讲沿海地区、广东地区是一个前沿地区，是一个开放的地方，但当时我们的企业比内地的国企还要严峻：人员之间没有规章制度、没有行为标准。

　大家都知道现在在反，大家以为的问题是的，错了，企业内部也有。我当部长的`时候，发现我们的问题非常严重。我觉得不是有权的地方才有，有交易的地方就可能有。

　我们企业在淡旺季特别明显，淡季没人拿货，我们的人就坐在那里喝茶，甚至有人从家里带点儿吃的来聊天，非常休闲、优雅地渡过一天，没有任何压力。很多人希望不要有压力，错了，人的一生一定要有压力才活得有意义，没有压力就没有意义，因为有压力就有挑战精神，你就能取得成功。如果什么都是随手而来的，那不叫挑战，随手而拿的东西、轻而易举得到的东西，这种成功的快感是没有价值的。

　当时格力电器不是直接的裙带关系，但朋友关系、熟人关系特别多。首先以最高领导为代表，作为高管自己并没有意识到，但他从广西带来的人认为自己有这样的后台，他就可以为所欲为。所有的人慢慢的在无形当中形成一个氛围，这个人不能得罪、那个人不能得罪，所有人都是察言观色在办事，这样的企业你们认为会有希望吗?那时候，别人一讲到格力电器，只有两个字——太黑。到格力电器，哪怕是招工都得花钱，就连搬运工也有。

　在不同层面都有(交易)，企业的品牌形象怎么可能起来呢?我当时用了一个很笨的办法，在制度上下工夫，把每个岗位的标准、要求挂在墙上，大家每天上班的第一件事是参照自己的标准检讨自己的行为。

　当时我立了个规矩，上班时间不能吃东西，早晨不准迟到。我的办公室是透明玻璃的，每天都会看着他们，所以最开始我们解决了迟到的问题。但不吃东西的事情，大家都觉得我可能是说说而已，有一天他们正在吃的时候被我看见了，这时候下班铃声刚好响了，我反过来问他，你们嘴在吃东西的时候铃响了没有，所以一人罚款50元。

　那时候在后勤工作的人员，最高的工资也就是800块钱(1995年)，50块钱对他们来讲还是蛮心痛的，个个都求饶。我说不行，必须罚，那个带吃的人罚100。这件事情大家看起来是很简单的事情，但是这件事情一下子就改变了大家，到现在为止他们绝对不会带吃的到公司来。

　这个小事对企业发展重要吗?非常重要!细节决定成败，我们对小事都不重视，时间一久就成了大事儿，当一个企业出大问题的时候，你再想把这个企业搞好，就难上加难。因为我在管理上严格，所以成立了纪检办。它是一种正能量和负能量的关系，但当你弘扬一种正气的时候，大部分人还是支持你的。

　这是我干的第一件事儿，接下来说说我做的第二件事。

　当时，我们总经理从广西带来一个人(现在退了)，专门负责开票，想给谁开就给谁开。我回去后马上对他的帐目进行清理，发现了重大问题，针对这个问题我就立了一个规矩，你开票的没有权力给谁发货，财务通知你给谁发货你才能开单。这个制度定下来以后无形之中把他约束了，他就做不了，也不可能搞关系。

　不瞒大家说，你说是有意也好、无意也好，但作为领导干部带来的人，就应该比别人的要求要高一倍，这是第一个要做的事情。后来，一个经销商没有钱他却把货给发了，另外一家有钱在帐上却没有发货，我不管他如何解释，所有的理由我都认为不成立，错了是失职，有意发就更严重。

　当时罚他100块钱(他的工资是800块钱)，我不知道他后面有多少交易，100块钱对他可能不重要，但面子很重要吧?所以只要出现问题的现象，都会在全公司通报。我这一通报别人就在想，董明珠好厉害，老总带来的人她也敢搞，在全公司都引起了反应，大家觉得董明珠太牛了。别人认为我是比较好斗的，确实也是好斗，你不斗怎么行?这些行为不斗，那你跟他们一样了，回去当部长又有什么意义呢?

　通报完这个事情以后，我降了他一级工资，意味着他这一辈子都要比别人一个月少挣八九十块，他就很着急。当时有人讲，董明珠做人的工作要慢慢来，你要注意一点，搞大了以后对你自己不好。我想我现在不是做人的事情，我是做企业的制度建设问题，凭什么要慢慢来?

　当时我就预见到，老板肯定要找我。果然不出所料，第二天一早就叫我过去了，我跟老总讲，我跟你对着干干什么?我做这件事情是维护企业的利益(就是维护你的利益)。你知道吗?不是我跟你过不不去，是他和你过不去，你知道底下的人在说什么吗?员工对这个企业一旦没有信心，这个企业还能谈发展吗?还能谈生存吗?

　学会共赢

　有一句话叫“无欲则刚”，我没什么欲望、没什么要求，你叫我干我就把事情干好，我把权力用足、用透、用好。除了对内的调整，对外也要调整。

　从我当部长开始起，我要求所有的经销商必须打款提货，这个政策一出，上下都反对，说什么时代了，你董明珠敢叫人家打钱才能拿货，不打钱怎么办?一年都没有得卖了。后来我跟他们讲了一个通俗的道理，世界上的活人是99%，你一定要用阳光的心态去看这个市场、看这样的人群，你就会做得很开心。

　出了这个政策以后，就决定必须是钱到才能发货，很多人就抗议，抗议也不行。我跟他们讲，“县官不如现管”，今天我是部长我说了算。这个决定做完以后，一下子就改变了我们格力电器的运营模式，所有的经销商必须来钱发货。

　那年我们公司纯利1亿元(1995年)。应该说是从那一年开始，整个形势发生了变化。过去我们是跟随型的，一下子变成了掌控型的。过去我们靠银行，但是格力电器因为我这种模式，从19年42亿的销售发展到了2014年的1400亿的销售，从19年到现在为止，没有一分钱的银行。现在很多中小企业说最缺资金，你错了，你缺的不是资金，你缺的是管理、缺的是制度、缺的是寻找正确的合作伙伴。

　人家说我是营销高手、营销女皇，但我跟你说，我没有任何诀窍，我只有两个字——诚信，一定要让你的经销商、合作者跟你共赢，在这个基础上的任何决策，别人都会相信你，别人也会听你的。如果我们老是想到自己的利益，你的决策就实现不了了。

　企业倒掉的原因是什么?很多人总结了很多的原因，有人说市场竞争太恶劣，我认为不对，真正的原因是背后的制度没有建好，形成的交易、内外勾结导致企业无法经营下去，这是最根本的问题。

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董明珠：吃苦的工业精神

董明珠作为一个成功的企业家，在我们的想象当中，如果她直播带货，那么一定会非常的火爆，但是事与愿违，在她的直播带货中成交量非常的少，在我看来主要有以下3点原因，他们分别是：第1点董明珠直播带货都是跟家电有关，数额较大，购买力较小。第2点是他缺乏了强大的粉丝基础。第3点是宣传沟通不到位。

一、董明珠直播带货都是跟家电有关，数额较大，购买力较小。

对于很多人来说，家电是家中一个非常重要的组成部分，并且网购的多部分是一些年轻人，而这些年轻人经济水平有限，并不像是其他的零食一类的东西，它需要巨大的资金支持。并且对于需要购买家电的人来说，传统想法会认为到实体店当中会更有保障。大型的家电需要使用非常长的时间，它并不是一个周期短的产品，所以很多人在短期内并不会购买，很少会做到冲动消费，都是理智消费。

二、缺乏了强大的粉丝基础。

董明珠并不是一个主播，在我们的印象当中就是一个企业家，所以并没有一个强大的粉丝基础，而能够真正带货的人是有着强大粉丝基础的人，通过粉丝效应将商业价值变现，而粉丝则会为这些货物买单。

三、宣传沟通不到位。

在现在的网络社会，消息都非常的灵通，但是董明珠直播没有进行一个很好的宣传，很少有人知道她在直播，所以这就导致了人流量少，无法聚集在一起，间接的导致了成交量很少。对于一些顶级网红来说，他们有着强大的粉丝基础，所以并不需要再进行宣传，只要有他们的直播消息，粉丝就会大批的融进，从而导致成交量非常高。

　 董明珠：吃苦的工业精神

　

　坐在记者面前的这位搏击商海20年的“铁娘子”从容淡泊，从普通销售业务员到知名女企业家，董明珠说，要有“吃亏的工业精神”，这在这个想赚快钱的年代，显得“不合时宜”。

　

　董明珠，全球最大家用空调生产企业格力电器(下称“格力”)的副董事长、总裁。董明珠渴望用吃亏的工业精神，支撑铺设一条“中国创造之路”，她说，格力下一个十年、二十年将成为服务于全球的企业。

　

　专业化中的多元化

　

　几年前就有人担忧格力走专业化已经到“天花板”了。没想到，格力近几年的增长速度反而更快了。从1991年到2001年，格力的产值从4亿元做到56亿元;从2001年到2010年，格力的产值从56亿元做到600亿元;2011年格力的产值将增加200亿元至800亿元。

　

　董明珠说：“我们发现走专业化道路，越走越宽。”别人担忧格力的业绩能否可持续增长，她却认为，关键在于能否创造新产品，不断改善人们的生活。如果可以，那么企业才具有可持续性，否则多元化也不可持续。

　

　对比于两年前，格力有了更清晰的战略定位——早日成为全球制冷领域的领军企业。不仅仅局限于空调，但仍然坚持专业化路线，谋求“专业化中的多元化”。

　

　“现在除了飞机上的空调，在任何环境下的空调，格力都能生产，比如远洋货轮上的空调。”董明珠说，格力正从家用空调拓展到商用空调，产品从公共环境拓展到特殊环境。

　

　另外，格力一直关注高、精、尖的产品，如空调上游的电机、压缩机。中国的电机在世界上还没有领先，恰恰格力又有能力自主创新，所以格力同时在推动产业“向前一体化”。

　

　“我们今年可以做到800亿元，以每年增长200亿算，要做到2000亿元的规模，也还需要6~7年。所以，我们会坚持专业化方向。”董明珠说，“制定战略时，我们希望格力走向世界，用产品来改善人们的生活，我们追求的不是做强者、要打败谁。只有这样，同行之间才不是你死我活，而是相互促进。如果怀着要挤垮谁的心态，是低级的竞争;如果怀着改善人们生活的理念，企业就愿意与大家共同发展，在竞争中相互取长补短。理念不同，结果就不一样。”

　

　有人说，专业化会使格力专卖店的产品太单一，影响经销商的业绩扩张和积极性。董明珠却认为，不是产品多少决定渠道能否活下去，销售渠道真正活下去靠的是服务意识和产品品质。“你产品好、服务好，即使店小，也会有市场。所以，关键是品质。”

　

　核心技术是脊梁

　

　在家电业多元化成风的环境下，格力的战略思考却很独特：由于专业化，才有领先的技术地位，进而就可以创造更大的市场。

　

　2010年，格力在技术研发上就投入了30亿元。目前，格力有三个研究院，4000多名研究人员，在更高端的技术层面进行研发。“早几年，我们在硬件、软件、人才方面已经投入很多。有人问，投入这么多能收回吗?”董明珠说，这些并不是当年就能获得收益。“但2003年，我们与第二名相差13亿元，今年的差距是250亿元，收效已经慢慢体现出来了。”

　

　曾经有这么一句话：“不创新就等死，创新就找死。”如何实现技术创新与业绩增长之间的良性循环，董明珠认为，创新任何时候都不能急功近利，有社会责任感，心才会冷静。“比如，我看到报道说内蒙古冬天取暖缺煤，我就感到有责任，加快推广离心机组。离心机组通过废水利用，可以节省一半的使用费用。我想的不是赚钱，而是帮消费者，你的产品给消费者、给社会带来好处，消费者、社会自然也会给你回报。”

　

　其实，董明珠对技术创新的感悟也有一个渐变的过程。早些时候，她认为产品比别人好就是创新。（创业 m.taiks）现在的她则认为，只有你的产品改善了别人的生活，你有独创的产品，引领了行业的发展方向，才叫真正的创新。“乔布斯的伟大之外正是在于他改变了人们的生活。”

　

　格力目前已有4000多项专利，其中发明专利710项，国际领先成果6项。尽管这样，董明珠并不认为格力就可以自满，更何况有的国外同行已经有上百年历史，所以应该以平静的心态，去吸取别人的长处。

　

　人的质量是产品质量的基础

　

　相比于技术创新，董明珠认为，产品质量好是一个基础。格力已建立了自上而下、自下而上的立体式改进模式，来确保产品质量。自上而下，包括六西格玛管理法、精益生产、质量整改等措施;自下而上，包括5S、合理化建议、QC小组等做法。

　

　“生产100万~200万台空调，很容易保证质量，今年格力空调的产量将会达到3800万台，如何保证质量呢?就要有一个监督别人，同时也接受别人监督的机制。从设计、生产、销售各个环节，形成一个完整的可控的体系。”

　

　在这个过程中，董明珠感到“人的质量更重要”。她透露，“格力一线员工年薪5万元，希望未来可以达到8万元~10万元。”格力一线员工成家都有一套40~50平方米的过渡房。

　

　“现在通货膨胀，如果员工基本生活没有保障，怎会安心工作?”所以，董明珠认为，“管理的精髓在于，让每个员工都热爱企业。这样的管理才是主动的，而不是被动的。”

　

　但是，这不等于没有严格的管理制度。“管理不能片面人性化，标准必须一致，否则8万人的队伍就会溃不成军了。”董明珠经常以“红绿灯”作比喻，如果片面地讲人性化、撤掉红灯，那么过马路就没有秩序，最终大家都不安全、没有人性化可言。

　

　“因此相关的制度是必需的。而管理创新，适合自己的就是最好的制度。”董明珠说。

　

　谈到质量，董明珠还有一个观点：“在控制成本方面，要先把管理成本、生产成本、工艺成本抓好，材料成本放在最后。”比如，接待费可以按销售收入的0.6%来提取，格力完全可以提2~3个亿元的接待费，但事实上格力一年的接待费用只有200万~300万元。

　

　渠道模式的核心在于“变”

　

　除了技术创新、产品品质，格力在渠道领域也独树一帜，开创了独立于各大连锁之外的格力空调专卖店的销售渠道模式。如今，格力在全球有10000多家专卖店，格力空调90%的销量来自于自己的专卖店系统。

　

　最近一两年，格力在渠道模式上又有创新的举动。通过增持各地销售公司的股份，进一步加强对零售终端的掌控。各地出现许多格力盛世欣兴贸易公司，它们有的已经成为格力的全资子公司，而且都开了网上专卖店。

　

　尽管家电业内格力的专卖店模式追随者众，但是董明珠认为，格力渠道模式的核心在于“变”，即不断根据现实市场环境的变化而改变，以适应新的形势。“现在我们开店，更注重店员行为、开店标准，以及消费者满意度。”

　

　在这位格力渠道模式的开创者眼里，“掌控渠道不是靠压，它们主动跟着你走，才叫掌控。你的产品好、经营思想对路，你的追随者就会越来越多。”

　

　这种经营思路就是“诚信、共赢”。所谓诚信，就是说到的能够做到。而共赢，不仅仅是厂、商共赢，而是厂、商与消费者共赢。只有消费者这个源头保住了，渠道才能保持下去。

　

　格力渠道模式的管理思路也有一个演变的过程。董明珠坦言，从过去的“以盈利为中心”，转变为“以服务为中心”;19年创立这种模式之初，重在保证一级经销商的盈利，后来转变为保证所有经销商的盈利，现在是保证消费者能“盈利”。